“在发展中解决问题”

2002年以前的新疆寿险市场，格局平静，国寿、平安、太保老三家三分西域，鼎足而立；嗣后，泰康人寿和新华人寿不约而同落户新疆，格局打破，硝烟渐浓，是为春秋五霸；紧接着，太平人寿、合众人寿等寿险主体觊觎多年后，其触角也伸向了幅员辽阔的新疆大地，在此安营扎寨，招兵买马，一时间狼烟四起，群雄逐鹿，竞争日趋激烈。

在这场角斗中，2006年以前的泰康人寿新疆分公司处处处于被动局面——经营业绩不佳；全系统排名非常靠后；公司员工人心涣散，不谋事，只谋人；营销队伍一盘散沙，没有战斗力，更谈不上拓展市场的能力。

风雨飘摇中的泰康人寿新疆分公司已经到了非常危险的边缘，其尴尬状况引起了董事长陈东升的高度重视，一番权衡后，做出了“换将”的决策。

在数位新疆泰康总经理候选人员名单中，王庆龙的履历引起了陈东升董事长的注意：多年中枢历练经历——曾担任泰康人寿总公司办公室等多个重要部门的关键岗位，多年来深受董事长广阔的全球化视野、开放创新的精神和稳健扎实的工作作风熏陶；多年一线营销实战经历——曾担任青岛泰康、山西泰康分管营销的分管总，对营销非常“痴迷”，对市场把握异常准确，业绩突出，口碑极佳。

2006年7月，陈东升董事长签署调令：将王庆龙从山西泰康副总经理岗位上调任新疆泰康任总经理。

此次履新，王庆龙深感责任重大，反感一朝君子一朝臣的他没有带一个跟随者，单枪匹马进疆，他调侃自己：“我是真的临危受命。”上任后的工作千头万绪，经过一段时间的实地调研，一个更加清晰却更加糟糕的新疆泰康呈现在他眼前：全系统排名倒数第一，报表人力不到1000人，实动人力仅为200人，全区近10家中心支公司，月保费平台只有区区100多万，连续几年从来没有完成总公司下达的任务指标。

面对这种棘手的状况，他沉思再三，抛出了自己的观点——对新疆泰康而言，不要有整改的思想，整改是填坑；而是要抱着重新筹建新疆泰康的思想，从零点起跑。

带着零点起跑的思想，王庆龙开始在占全国1/6版图的新疆广袤大地上奔跑。一圈下来，耗时月余，他被强烈的紫外线晒黑了。“但此行收获很大，通过面对面和队伍的贴身沟通，通过一次次深入的面谈，我掌握了大量鲜活的资讯，掌握了队伍的动态和员工的心态，这对我下一步的决策起了关键作用。”回顾以往，他笑着说。

调研后，如何有针对性的改变队伍现状？在全公司干部队伍会议上，他深刻地指出：“现在，我们的队伍太糟糕了，只有从业务队伍着手，把一线调动起来，逼着队伍前进、发展，在发展中解决问题！”

这就是王庆龙上任伊始著名的“在发展中解决问题论”。他将当时的新疆泰康做了一个形象的比喻——如同一辆稀里哗啦、但还可以勉强上路的破自行车，让它强行上路，那么，存在的诸多问题就会逐一暴露，车闸出问题了，马上修车闸，车轮出问题了，马上校正车轮，车的传动装置出毛病了，马上更换传动装置……一段时间后，自行车该换的全部换了，该修的也修好了，再让它适应不同的速度，从刚开始的5码、10码、20码，到后来的50码、80码、甚至高速路上的100码，都可以应付下来。

就这样，新疆泰康的“强行上路”从开始的踉踉跄跄，到慢慢的步入正轨，到后来的良性发展，虽然曾遭遇队伍的不理解，甚至是埋怨和谩骂，但王庆龙和他的管理团队都坚持下来了。在“强行上路”的同时，2006年10月，他就带着大家，开始筹划另一件大事：2007年的“开门红”战役。

显然看出了记者的疑惑。他笑着解释说：“为什么要提前准备来年的‘开门红’？因为新疆泰康迫切需要打一场干净利落的胜仗，来激励队伍的士气，来提振大家的信心，来检视队伍的体能！”

2007年的“开门红”一役让新疆泰康的许多员工记忆犹新。那一年，泰康人寿总公司根据新疆泰康的实际情况，下达了2800万的保费任务。通过“开门红”的早筹划、早安排，仅当年1月份，新疆泰康就完成保费500多万元，一季度过后，完成标准保费1100多万元，超过全年任务的三分之一还多。

王庆龙介绍说：“通过此次战役，让队伍看到了希望，找回了自信，统一了发展的思想，增强了发展的意愿，从而，促进了业务的发展！”当年，新疆泰康完成标准保费3300万元，第一次超额完成了总公司下达的任务指标。

能够完成总公司任务，这前所未有的奇迹让队伍感到不可思议，然后是莫名的疯狂，大家奔走相告，敲锣打鼓互相祝贺。最实在的是，整支队伍的收入大幅度提高。一位营销员如此形容当时的心情：“我有心中阴霾一扫而光的感觉，那感觉真是太爽了！”

对于2007年的表现，王庆龙用“基本满意”来评价。区区一年时间，新疆泰康的营业部从30多个发展到100多个，拥有800多个组，人力大幅度提升，更重要的是，虽然王庆龙一再在队伍中强调：“我也不是骑着白象的韦陀。”但队伍还是坚信，做为领航者，他一定能够带领新疆泰康继续走向辉煌。

仅此一点，对曾经步履蹒跚、跌跌撞撞的新疆泰康而言，足矣！