保险访谈 - 阳光人寿总裁潘宏源——让服务成为客户选择阳光的理由
2010年3月，本刊举办中国保险业年度风云榜评选活动。其中，中国保监会主席助理陈文辉获年度特别贡献奖、中国保险学会会长罗忠敏获年度意见领袖奖、光大永明董事长解植春获年度最具远见董事长奖、新华人寿前总经理孙兵获年度最佳中资经理人奖（寿险）、中国出口信用保险公司总经理王毅获年度最佳中资经理人奖（产险）、中意人寿(601628,股吧)总经理易思乐获年度最佳外籍经理人奖、
从这期开始，本刊特别推出获奖者寻访活动，这不仅是一档人物访谈节目，也将是一次精彩的国内保险业思想家的讲演会。本期推出2009中国保险业年度新锐经理人——潘宏源。
2009年的潘宏源以“让服务成为客户选择阳光的理由”的口号，使阳光人寿新契约标准期交
潘宏源，从事保险业近20载，以“重信守诺”为企业经营座右铭。2007年加盟阳光人寿，以追求公司长期经营价值为出发点，带领阳光人寿从管理体制、营销渠道、客户服务入手，历时3年，夯实阳光人寿发展基础。
老兵新锐
对于“2009中国保险业年度新锐经理人”潘宏源来说，虽斩获新锐之奖项，但他却是个保险老兵。谈到这一点，潘宏源解释说，“新锐”应该是全体阳光人的特色，所以“新锐经理人”这个奖项不是颁给我个人的，它更多地是代表了阳光保险一群经理人的集体荣誉。
20多年前，台湾大学毕业的他，进入当地最大的咨询公司，从事保险市场调研和信息收集等工作，因此与保险业结缘，历任ING安泰人寿保险台湾公司副总经理、平安人寿区域事业部总经理、中国平安(601318,股吧)保险集团品牌部总经理兼平安人寿副总经理。因为擅长于整合营销，潘宏源被视为平安国际化管理团队的重要成员。
2007年，潘宏源加盟阳光人寿筹备团队，2008年出任阳光人寿常务副总裁，2009年屡新总裁一职。
加盟阳光人寿的3年时间里，潘宏源做了3件事。
一是在阳光保险现有的管理机制上，进一步完善，并独创机构分级管理机制，以此为基础铺设近20家省级分公司，统筹3万多阳光人寿代理人队伍建设。
二是打通渠道壁垒，健全阳光人寿销售体系，实现六大渠道全面发展。这包括从人到渠道到机制，包括前中后台的流程化管理。潘宏源称，“对于新兴寿险企业，首先要保证的就是营销体系的通畅。”
三是喊出“让我们的服务成为客户选择阳光的理由”，将服务打造成阳光人寿具备核心竞争力的优势。
潘宏源孜孜以求的背后，是他对新兴寿险企业发展趋势的准确把握。
但凡言及新兴险企，冲保费、上规模是绕不开的话题，对此，潘宏源另有一番见解：作为一家新公司，无法和大公司比拼保费规模，阳光人寿的任务是做出价值。
认准长期经营价值
“寿险作为传统行业它有着既定的发展脉络，有许多已经得到世人认可的发展模式，值得我们借鉴。”谈及带领新公司的心得，潘宏源表示，“借鉴过程中需根据企业自身的特质规定出相应的标准，进行创新，毕竟企业的发展还是需要差异化经营的。”潘宏源认为寿险公司作为长期经营的事业，需要强调竞争持续力，要做好长期规划，规模与效益并重，阳光人寿在成立之初就已经做好了十年规划。他坦陈现阶段阳光人寿的发展战略要在兼顾整体保费规模的基础上，紧抓新单期交标准保费规模。
开业首年便缔造同期开业公司新单期交保费纪录。截至2009年底，阳光人寿年度保费突破40亿元，其中期交标准保费累计突破9亿元，缔造同期开业公司新单期交标准保费纪录，在国内59家中、外资寿险主体中，新单期交保费市场排名跻身前10。
效益应有，规模也要上。
公开数据显示，截至2010年4月底，阳光人寿险实现新单保费51.53亿元，续期保费2.13亿元，合计53.67亿元，同比增长769.63%。而在今年3月份，该公司其总保费规模跃居国内寿险市场第8位，与2009年底市场第18名的表现相比，进步神速。据悉，阳光保险集团当年保费收入更是突破90亿元大关，同比增长同比增长254.35%。
在各线飘红的数据当中，更为抢眼的是截至2010年4月底，阳光人寿累计13个月保费继续率高达82.45%，达到同期开业公司中的领先水平。
“如果说2008年的阳光人寿是值得期待的企业，2009年就是具有成长潜力的寿险公司，而2010年阳光人寿将成为有成长力的公司”潘宏源如是说道。
“重信守诺”当为险企伟大品质
潘宏源：今年一季度保费出现如此高速增长的原因有三：其一，国内总体经济形势企稳向好，经济总体呈稳定的上升态势，国家继续推行积极的财政政策和宽松的货币政策，中国资本市场显现出整体复苏的局面，客观上为公司发展创造了良好的宏观经济环境；其二，保费收入增长速度与经济增长速度间存在一个正相关关系，中国GDP仍处于高速增长状态，保费的增长速度至少应在GDP增幅之上，一季度中国GDP增速高达11.9%；其三，基础坚实。经过去年全面的准备，阳光人寿形成了流畅的营销管理体系，六大营销渠道齐头并进，已铺设近20家省级分公司，营销人员达3.2万，偿付能力充足率达689%。
还有一点，每年第一季度的开门红战略是保险公司的既定战略，各家险企都是如此。例如银保渠道，新年的首个季度，银保渠道保费占据一季度总保费的很大份额，但三四季度后银保渠道保费增速就会放缓。
保险经理人：铺机构，扩队伍，必会涉及到成本增加问题，成本和规模之间如何平衡？
潘宏源：把保费的增长和业务价值增长联系起来，不做盲目的保费规模增长。要求每一个机构、每一个渠道做到业务价值增长的速度必须高于保费增长的速度，保费增长的速度必须高于固定成本的增长速度，做到这点，就可以在于无形中摊掉很多固定成本的支出。当然这就需要相应的机制建设。
当时为了能够拿出一套行之有效的销售管理体制，我和同事们花费几个月的时间，研发出一套机构管理体制——机构分级管理。即事先对所要开设的机构进行市场调研，以市场成熟度评估其最大市场规模，根据评估的规模划分为ABCDE五个等级，不同的等级配置不同的资源，以不同的KPI标准考核。此举有效地节制了新机构盲目冲规模现象，保证了阳光机构发展的效率和质量，因为它要根据现有的资源和人力衡量规模大小来确定发展策略。
销售管理体制完善的同时，后方支援平台一定要跟得上前方营销团队的展业速度。当时为了支持快速发展的业务范围、越来越多样化的保险产品和更为有效的客户管理，公司在IT建设上的投入很大，就是为了能够及时打通前线营销团队和后方支援平台的沟通障碍。
在任何行业中，渠道为王都是行业发展到终极阶段的必然结果，保险亦不例外。
保险经理人：体制完善的同时，渠道建设必不可少。据了解，有的险企对于渠道发展抱有尝试态度，逐一开拓，而阳光人寿自成立之日起就定下了多元化营销策略。怎么看待各渠道的未来发展趋势？
潘宏源：个险作为长期利润的来源，未来仍将是阳光人寿的核心销售渠道；银保作为维持价值与规模平衡的销售渠道，也是未来几年的主力渠道；团险主要是用来积累客户；而经代渠道由于需与代理机构保持长期战略关系的合作，前期要持续提供优质的服务、咨询协助，初期利润追求较低；交叉销售是保险集团的独有优势，但由于时间尚短，处于培养阶段；电销也是阳光人寿未来的一个重点策略渠道，目前阳光正在积极打造辐射全国的电销网络平台。
保险经理人：有了管理体制，又完善了营销链，规模发展上有什么战略规划？
潘宏源：我们今年的目标就是挺进国内寿险市场前10。
早在2009年4月，我们提出“前进1/2战略”，即希望公司全系统每个机构在当地的市场排名每个月都能进入前50%的席位，把阳光人寿变成一个最有成长力的公司。在有潜力、有条件的省市，加快了三级机构、四级机构，甚至五级机构的筹建。同时公司也更加强调机构的健康成长，找对市场、选对人、做对事，被定为机构筹建的三个原则。截至4月底，已有近20家获准筹建的分公司。
保险经理人：提到阳光人寿，首先想到的就是其优质的服务，然而服务也是需要成本的，您如何看待此观点？
潘宏源：我心目中伟大险企的品质应该是“重承诺，守信用”。因为保险公司和客户间的关系就源于签保单时的服务，服务应成为企业的一种标志。尤其是新兴寿险企业，服务更应该是其销售的核心。
就目前国内的寿险市场情况来看，寿险市场竞争主体日益增多、保险产品同质化日益严重，如今的保险营销已不是价格之战、产品之战，而是服务之战。优质的服务不仅是保险销售成败的关键，也是在客户群体中形成良好口碑的有效保证。因此，销售人员的服务便成为客户购买保险产品前就最先接触的一种“产品”。
同时，我认为服务可以分为两种：一种是内部服务，就是让前方销售团队可以感受到总部对他的支持；第二种是外部服务，就是对客户的承诺。
保险经理人：除却阳光服务，阳光文化亦常被人提及。从副总裁到常务副总裁，再到总裁，对阳光文化有什么新的感悟？
潘宏源：企业文化对于一个新公司而言尤其重要，不夸张地讲，这已成为阳光人事业的信仰和平台。阳光人寿刚成立时，我们的员工来自五湖四海，是阳光文化的凝聚力将我们吸引到这个平台上。我感觉阳光文化有一种很深的包容力量，使我们可以在这个平台上以阳光人寿的发展为基础不断的学习，发挥出各自的优点，产生新的能量。时间长了，我们本能的会产生出一种对企业的维护力，把“事情”当成“事业”来做。
其实，所有的阳光人都有一个共同的愿景，就是要将公司打造成为最具品质和实力的保险公司。阳光文化是阳光保险独一无二的特质，因为产品可以被模仿，人才可以被挖角，但文化是深埋在公司骨子里的，是无法模仿的。
