6月初，由汇丰保险亚洲有限公司和国民信托有限公司合资筹建的汇丰人寿保险有限公司获得保监会批文，公司注册资本金为5亿元人民币，总部设在上海。近日，汇丰人寿总经理老建荣先生接受了记者的采访，谈了他对银保、人才、产品的看法，比较了他眼中的香港与上海

银保在内地成熟度不高

《上海金融报》：汇丰保险和汇丰银行在香港已经有了比较成熟的银保运营模式，这样的模式会怎么复制到内地？会不会水土不服？

老建荣：在银行保险方面，内地和成熟地区的市场环境还有一些距离。我们非常希望将海外的成功经验引入中国，参照在香港的成功模式，与银行合作。除了与汇丰银行的合作，我们也非常期望把我们的成功经验与其他银行分享。具体合作模式需要符合本地的情况，关键在于让他们了解我们，认可我们的做法，以便于我们引入成功的模式。

《上海金融报》：目前内地和香港的银保运营模式有些什么差异？

老建荣：先要梳理一下香港市场上的银保发展历程，大致可分为以下四个阶段：

第一阶段———1994年我刚进入汇丰的时候，香港的银行保险才刚起步。当时有很多保险公司和银行都有合作，但这种合作仅限于在银行寄卖保险产品，也就是把保险放在银行促销。当时银行和保险根本没有深层次合作，只是保险公司放一些产品在银行，银行赚取一些手续费，也没有全力推广，客户买就买，不买就不买。此外，银行也没有专业的保险培训。

第二阶段———作为香港最大的银行，汇丰银行开始尝试把保险产品和银行产品挂钩。比如一个人去办理房贷的时候，银行的服务人员可以向他推销寿险或是家居保险，就这样有针对性地把保险产品融入银行服务。但这也仅仅是产品方面的联系，全面的保险销售和服务培训还没有开始。

第三阶段———银行想要有一个优秀、专业的营销团队，以便让团队带着清晰的目标推广保险服务，于是开始系统性地培育银行服务人员的保险知识，以及保险产品销售能力。

第四阶段———将保险纳入到银行整体财务规划中。发展到这个时候，保险成为理财的核心财务规划工具———银行提供全面的理财规划，其中的核心工具之一便是保险。在这样的情况下，保险不再是单一的产品，而是成了一项核心业务。我们不是向客户推荐某种保险产品，而是给他做一个全面的理财规划，发掘他的需要。他的需要可能是保险，也可能是投资。

这是现在比较成熟的模式，我们也希望将这个模式向中国内地推广，但由于市场环境不同，需要一个发展的过程。目前内地市场上第一、第二阶段的银保合作比较多一些。

《上海金融报》：银保手续费在中国内地竞争比较激烈，对此您怎么看？

老建荣：这样的价格竞争不可能长期维持下去。单纯的手续费竞争不但会影响公司，也会影响客户的利益，既会影响到保险产品本身的价值，也会影响保险公司自身的偿付能力。所以，一个成熟的市场一定会回归到正常的竞争，这才是对投保客户和公司股东负责，是公司业务正确的发展方向。

《上海金融报》：发达国家市场上，银保保费占比都比较高。您觉得内地占比多少比较合适？

老建荣：就各种渠道的比例而言，每一个国家，每一个城市，都没有特定的最佳比例。银保是一个渠道，代理人也是一个渠道，最重要的是客户需要什么？如果客户觉得代理人可以给他更好的服务，他就会选择代理人。这是客户的选择，而不是保险公司或银行的决定。

另外，从销售来说，我们并不只看渠道应该占多少比例，而是看三方面的要求。首先是专业化，汇丰在全球都非常讲究提供专业化和国际化的服务。第二，“以客为尊”，以客户需求为己任。把客户应该买的东西提供给他，而不是把你想卖的东西卖给客户。第三就是诚信。保险在社会上的声誉不是很好，当然有各方面的原因，但销售人员的诚信与否是其中重要因素之一。

无论是银保，还是代理人渠道，我们都会把专业化、以客为尊、诚信作为总纲来开展业务。

《上海金融报》：但据我所知，汇丰保险在香港100%是银保业务。

老建荣：因为汇丰银行的网络是香港最大的，香港有700万人口，我相信每10个银行客户中有9个是汇丰的客户。

但内地情况不同，我们要因地制宜，“双线”发展。一方面在银行推广我们的银保服务，另一方面建立我们自己的个人营销队伍。汇丰保险在不同的国家会采取不同的销售渠道，比如我们在新加坡建立的个人营销团队就非常成功。因此，我们在个人营销渠道上的经验和能力是不用怀疑的。

上海金融人才缺口大

《上海金融报》：在上海这么激烈的竞争环境中执掌这家新公司，您觉得最大的困难在哪里？

老建荣：一年多以前，我刚来到上海，面临的首要挑战就是组建我的团队，这也是最大的困难。在成熟的金融市场，金融从业人员占就业人口比重均为10%以上，在香港这个数字是14%，而我看到的一个官方数据显示，上海金融从业人员仅占全市就业人口的1%，可见金融人才的缺口之大。

不过幸运的是，得益于汇丰的品牌影响力，我们已经吸引了一批认同汇丰企业理念和文化的优秀人才加盟，现在我已经有了一支非常好的团队。随着业务不断发展，我们还会积极地发展壮大我们的团队。

《上海金融报》：既然人才那么难得，汇丰用什么方法来培养与留住人才？

老建荣：前面也提到了专业化、以客为尊、诚信这几个对公司团队人员的要求。就专业化具体来说，我们提供一系列的全方面培训，从销售技巧到管理能力，从专业认证到个人能力。比如我们会为营销员提供LIMRA美国寿险营销与调研协会、LOMA国际寿险管理协会等国内外保险管理专业认证培训，以及包括“七个习惯”SevenHabits在内的管理培训课程。这些培训在很多跨国公司是只面向管理层的，因而是我们区别于其他公司的特色所在。

就“以客为尊”而言，我们把这一理念贯穿于培训的每个细节。我们提供的销售工具，是以客户需求为导向的财务分析模型———将客户的信息放到模型中分析，帮助客户发掘他的财务管理目标，进而规划他所需要的产品和服务。另外，我们还有监督机制确保这种客户需求导向的销售模式落到实处。