有人提出一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，团队管理需要一定的约束力，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，一些不良风气就会滋生、蔓延且繁荣。团队需要的是整体的行动力，销售力，目标完成率等等，所以必须整合个体差异性，制定一个大家都能接受的团队公约，使员工做到自觉用团队纪律约束自己。这种团队公约能够充分集中全体成员的智慧和意志，从而有效开展团队的各项工作。
作为中支机构的老总，他们如何打破团队“破窗”理论？本期侃侃三人行栏目邀请了太平洋人寿东莞中心支公司总经理曾勇、新华人寿赣州中心支公司总经理张祖林、生命人寿台州中心支公司总经理黄道宇就此问题展开探讨，本期担任嘉宾主持的是曾勇总经理。

制度先行，文化无形约束

曾勇：您的团队靠什么去约束员工？有哪些方式？

曾勇：首先，团队的管理必须以遵守公司的规章制度为前提。每个员工的成长都必须伴随着公司规章制度的引导和规范，也就是自觉遵循保险公司的基本法；其次，团队必须要有一个为之共同奋斗的愿景，每个队员都要明确这支队伍的目标，当然目标也要建立在每个员工意愿的基础之上，大家有了共同的目标，自然会自觉努力，求同存异，进行自我约束；第三，团队管理者作为队伍的灵魂人物，也可以通过自身的领导力和感召力对员工的日常行为进行规范和约束。

张祖林：首先，需要有共同的价值观和行为规范。一个优秀的团队必须打造自己的团队文化，发挥团队文化塑造价值和传递价值的双重作用，能够深入员工内心，使员工紧密团结、荣辱与共。其次，靠硬性的规章制度。俗话说，无规矩不成方圆。团队就应该有铁一样的纪律，在规章制度面前，人人平等，赏罚分明。再次，要有正确的绩效激励和团队目标。一个卓有成效的绩效激励措施能够挖掘员工的潜力，使他们在一个公平的环境中竞争，不断超越，从而给团队带来更大的价值。另外，一个优秀的团队应该有明确的目标，这目标是大家认可的，就像一面旗帜，引领大家朝着旗帜的方向前进。最后，要有强有力的执行力。一个优秀的团队，必定是一个有着超强执行力的团队，让每个人有可执行的目标，即制定可能实现的愿景规划，并将其转化为可执行的计划，层层分解，落实到每个部门和个人头上。

黄道宇：一个团队在不同的发展阶段，约束员工的方式是会有所差别的。在公司建立初期，首要任务就是规范。团队的成员来自各行各业、五湖四海，有不同的文化背景，那么必定要制定相应的各项规章制度来规范公司的管理、约束员工的行为，使公司全体员工在工作中有章可循、有法可依。俗话说:“没有规矩，何以成方圆。”其次，当公司发展到一定的阶段，便不能仅仅靠规章制度来约束员工，更需要建立一种企业文化的无形约束。企业精神形象，它对于员工有强大的凝聚力、感召力、引导力和约束力，能增加员工对企业的信任感，自豪感和荣誉感。这跟“破窗”理论有“异曲同工”之妙，也即当一个团队中有很多优秀的标杆时，大家便会不约而同、争先恐后地去遵守公司的各种制度、理念。

意愿引导，管理以人为本

曾勇：您认为怎样制定团队公约才能产生最大的约束力，让大家都能自觉遵守？

曾勇：要让员工自觉遵守团队公约，我认为可以从这三个方面来把握，首先公约的制订必须建立在遵守公司的规章制度的前提下，以制度为保证；其次，公约要以大部分员工的意愿为基础去设定，把每个员工心中的目标和愿景结合起来，这不仅能让团队公约更切合员工自身意愿和利益，同时也能提高员工自觉遵守公约的主动性，如果员工意愿与公司规章制度有偏差，就需要首先进行引导，使二者在方向上相一致；最后，让科学管理和人性化的管理相结合，以人为本，时刻关注员工，增强他们的归属感。

张祖林：我认为首先要建立归属感。应该在员工清楚自己角色的基础上，留住员工的心。组织应积极帮助员工进行职业生涯规划，让员工清楚自己的人生方向。只有员工能更好地开发自己的潜能，实现自我价值，才能为组织带来更多的价值。再次，要使物质激励与人性激励相结合。建立完善的激励机制与掌握合适的激励手法；重视人性面的激励，最基本的就是要让员工有发言权，让他有参与和说话的机会，让他感受到尊重和关怀。两种激励应该是整合使用，关键是必须把握员工的需求层次，以最有效的补偿手段满足他的心理需要，并把这种需要引导成为他内在的驱动力量，并激发这种力量释放到企业发展所需要的本职工作上，让平凡的人做出不平凡的业绩。

黄道宇：设定管理中的公约，应统筹到或融入进建立健全规范的管理制度的范围，树立起有形或无形的团队意识以及单位（或企业）文化。公约的制定要讲科学，否则，对团队或组织的破坏亦十分严重。管理者必须清楚：己正方能正人，团队公约首先约束的是管理者自身，其次才是约束团队成员。经营团队就是一个经营人的过程，在团队管理方面，要始终坚持制度为主，理念为先。若想建立一个好的企业、公司或者团队，必定要“先小人后君子”，一个团队的成长就是从讲制度、讲规则开始的，同时要相信员工是能够建立自我约束能力的。有员工自我约束之后，我们就能获得持续的执行力，有持续执行力的团队必然会走向成功。

建立忠诚度，灌输团队意识

曾勇：有时团队中存在一批个人能力强大，能独挡一面的超级员工，他们有时组织纪律散漫，目空一切，脱离团队管理，对于他们应该如何约束？

曾勇：现在企业之间的竞争其实就是人才的竞争，一个企业的长期健康发展在很大程度上依赖于老员工的忠诚度。对于这群超级员工既要培养，更要约束。首先得考虑超级员工自身的真实想法，如果他们有意愿为公司长期服务，那就是由管理者亲自引导和约束，对其价值做好肯定和评估，灌输团队意识，激发他们的欲望，从而为公司创造更多的绩效。反之，如果一个员工来公司只是为了跳板或实习而目空一切，即使再有能力，也只能让他另谋高就，否则会对整个团队产生消极影响。

张祖林：管理者要尊重个性的存在。处理好共性与个性的关系，让一些与共性无碍的个性健康发展，同时采用注重正确引导、提倡相互兼容等方式，使个性与共性协调发展，最终将消极因素逐步转化为积极因素，形成推动公司健康发展的合力。个人能力超群能给团队带来非凡的收获，但是，个人能力毕竟有限，一个人不可能完美，但团队可以。有些目标必须有团队的力量才能够去完成，对于这些个人能力强大的员工，可以树立标杆，赋予他们更加重要的任务，增强员工的自豪感和成就感，融进管理者角色的团队精神演变。

黄道宇：在一个团队中一般会有低能力、低积极性，高能力、低积极性，低能力、高积极性，高能力、高积极性这样四类人，像刚才说的这种应属于高能力、低积极性的员工。作为公司的管理者，我们应尽量将其好好引导成为一名“高积极性、高能力”的标杆。一般来说这类员工他们对于自己的职位或是长期的发展无明确目标，其最需要的是激励和鞭策。管理者要不断地与其沟通，调整他们的心态。一方面要对他们的能力予以肯定和信任，另一方面又要对他们提出具体的期望和要求，使他们看到自己的价值，激发他们努力工作的激情。再次，要考虑到调职的可能性。一而再地要一个不合群者“循规蹈矩”，只能是做无用功而且使其产生愤恨的心理；相反，寻找一个他或她适合的其他工作，一个不太需要条条框框，而且能使他的能力得以充分发挥的工作，却可以取得很好的效果。最后，如果经过引导、沟通依然达不到预期的效果，那不得不承认他的存在会对其他成员造成不良和消极的影响，就得忍痛割爱了。

执法带头，坚守诚信

曾勇：一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。如何做到既能约束员工，又不会影响和员工之间的和谐关系？

曾勇：古人有云：天子犯法与庶民同罪，国有大“法”，企业也有自己的小“法”，只有做到上下统一，管理者以身作则，带头遵守公司的章程，必定能创造一个和谐的企业环境。我想借助太平洋的理念来阐述一下我的管理理念：“诚信天下、稳健一生、追求卓越”。管理本身就是员工成长和自己成长相结合的一个过程，管理好自我，诚信天下，稳健处事，员工自然会拥护和效仿，人人进行自我约束，遵守章法，不断追求卓越。这就是制度管理的最高境界——无为而治。

张祖林：公平性很重要，一个团队的管理者既是制度的制定者，也有可能是破坏者，如果领导打破了制度，就失去了公平性，一个没有公平的组织是很难有高效的，所以作为管理者，我经常注重自我约束，修己才能安人，自己做好了才能把人管好，把团队带好。

让每一位成员的才能与角色相匹配。团队成员必须具备胜任工作职责的能力，并且善于与其他团队成员合作。只有这样，每一位成员才会清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序，每一个进入团队的人，才能真正成为一个团队成员。如果做到了这一点，成员们就能根据条件的需要，迅速行动起来，而不须要有人下命令。换言之，团队成员能根据工作的需要自发地做出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。所以高效率的团队需要每一位成员的才能都能够与角色相匹配，并要求所有的人都全力以赴。

黄道宇：企业的规章制度是体现企业与劳动者在共同劳动、工作中所必须遵守的劳动行为规范的总和。依法制定规章制度是企业内部的“立法”，是企业规范运行的重要方式之一，规章制度的制定不是针对某一个人、某一个别现象，而是企业发展的需要，其效果是使企业运行平稳、流通、高效，并可基本上防患于未然。规章制度的制定与实施并不是要将企业或是管理者与员工对立起来，而应该是让两者成为一个相互依存的整体，这就好比国家一定要有适当的法律、法规来约束本国公民，才能保证社会的和谐，当一个管理者让所有的员工都明白了这一点，那么让合理的规章制度来约束大家，应该不会产生异议。

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