有人做过调查，95％的聪明型企业都失败了，成功的只是5％。这种现象被戏称为“阿波罗现象”，“阿波罗”意为由聪明人组成的团队，聪明人最大的特点是有自己的主见，但也正是主见惹的祸，每个人坚持各自主见，不愿听取他人意见。同时，他们恃才傲物，不服管理。甚至有些成员喜欢各自为政，不讲合作，这些都是团队管理中的大忌。
作为保险公司中支机构老总，他们如何看待并挑战“阿波罗”现象的？本期侃侃三人行邀请了太平洋人寿佛山中心支公司总经理姜大海、中华保险湘潭中心支公司总经理刘玉泉以及生命人寿邯郸中心支公司总经理朱学军就此问题展开探讨，本期的嘉宾主持是姜大海总经理。

先贤老子曾说过“域中有四大(道天地人),人居其一。”说明人始终是很宝贵的资源,而团队又是由人组成的，这就决定了团队和团队管理的特殊性。

——刘玉泉

如何避免阿波罗现象

姜大海：阿波罗现象是一个看很奇怪的现象，一群聪明人组成的团队，却大多失败了，我们今天来聊聊这个问题，两位老总你们是如何最大程度地团结起团队中的聪明人一起为目标而奋斗从而避免“阿波罗”现象的？

朱学军：所谓团队的“精英分子”吧。他们确实是有自己的主见，这些人基本上都做了主管。

一般来讲，在寿险行业尤其是个险营销，实际上是组织管理，是对人的管理。在主管队伍中，大多数人是服从管理的，因为他们需要支持，需要帮助，能够互相团结互相帮助，对于这样的人，我们是给予指导支持，帮助他们树立目标、及时鼓励，以他们的成功他们的进步来推动公司的发展。但确实也有极少数人，主见性太强，领导的话听不进去、同事的话听不进去，你想想，一个这样不谦虚的人，其他人能够喜欢吗？这样的人人事关系就搞不好，他看人都不顺眼，人看他也不顺眼，这样的人最终是被淘汰的。

刘玉泉：先贤老子曾说过“域中有四大(道天地人)，人居其一。”说明人始终是很宝贵的资源,而团队又是由人组成的，这就决定了团队和团队管理的特殊性。

对于如何避免产生这种“阿波罗”现象，以及避免这种现象阻碍企业的发展，我有以下几点想法：首先，要灌输好一个理念：一个团队、一个企业要健康、持续发展，单靠一个人或一小股力量是永远也达不到目标，要靠团队每一个人上下一心，团结一致。这就要求个人的目标不能脱离团队的目标，个人的行为不能超越公司的管理。在日常管理工作中则要结合目前团队的实际情况，因人而异，分时分段的明确团队目标，不搞责任目标“一刀切”，既要让精英们在团队中发挥领头羊作用，不失个性，充分发挥其优势，又要团结团队中一切可以团结的力量。因为团队中存在着较为平凡和能力一般、工作上循规蹈矩者，这一部分员工能积极配合管理者的工作思路，是完成各项指标、保证目标实现的辅助力量.

姜大海：如何避免“阿波罗”现象，我认为首先要看一个团队是否有一股团队精神，是不是用制度去管理，在团队管理中，要有一个完善的管理体系，如果没有这个体系，就不以解决根本问题。怎么以有效的管理制度让每一个人都在此制度中获得生存和发展的空间，这是管理者要考虑的。第是对于绩优人员，我们要鼓励业务晋升，虽然在实际管理中，很多业务竞争基本上是为精英而设立的，但在制度要求上我们对于精英和一般成员是一致的，虽然精英拥有很多荣誉，但是制度一样，不能因人而异。我们关心精英，但不表明他就拥有特权，同时，领导者的关心应该对每一个伙伴都是一视同仁的。

目标必须是在个人严格要求通过努力的情况下才能实现。一个好的目标方案的标准应该是：人人有希望，个个没把握。

——姜大海

以目标促团结

姜大海：要团结起各位精英，一个明确、对团队成员有足够吸引力的目标是必不可少的，应该怎么树立团队目标并保证其实现？

刘玉泉：对于如何树立团队目标，我们在日常管理工作中则要结合目前团队的实际情况，团队目标设定的过程和个人目标设定的过程应是一样的。团队中的精英们才华横溢，是团队的中坚力量，但这些精英们的优点与缺点同样明显，有自己的思想，更甚者不服从管理,然而，团队目标更看重的是大家的齐心协力，共同完成某一项任务。正因为这些目标必须靠团队成员共同努力来完成，所以这些目标就必须是大家都能接受的，团队里的每一成员都应有机会参与组织的目标设定。另外，个人目标必须和团队目标能相容共处并且能够相互支援。若每个人能参与选择目标，则其投入的程度将会大大提高。

朱学军：保险是与人为善的事业，通过这个事业可以帮助别人，成就自己，所谓成人达己，必须为团队树立这些理念，团队才有活力。虽说如此，但由于社会的保险意识不强，业务开展难度较大，工作中难免灰心丧气，这就需要不断地激励，其中最大的激励就是完成目标，增加自信心，因此在平时的工作中就是分层级与每个人制定个人的月度目标和周目标。为了达成目标，首先是制定的目标切合实际，太高了完不成又打击信心，太低了没有挑战性，失去斗志，因此制定比他实际能力略高的目标；其次就是做到过程管理，这些就不用细讲了；第三就是及时鼓励、及时兑现奖惩，建立公司的诚信度。

姜大海：首先，我认为在目标设定的时候需要把握一个原则：这个目标必须是在个人严格要求通过努力的情况下才能实现。如果目标能简单地实现，那么就不是一个好目标。一个好的目标方案的标准应该是：人人有希望，个个没把握。

其次，在一个团队中的精英，我认为分为两种，对他们的目标要求应一分为二地对待运用不同的管理方式：一类精英是他们拥有一批高端客户，对这类精英要敢于向他们下任务，并作细致规定。另一类精英则是通过自身的勤奋努力做到的，对于他们，我们则需要更多地给予关心，他们心中的目标非常明确，我们就不需要再向其反复强调。当然，无论哪种情况，把目标分解到每个人每个具体阶段，把大目标分解成小目标，这就是必须的了。

有野性是好的，保险工作需要这些性格，但是恃才傲物、不服管理是绝对出问题的。所谓：听话照做谈帮助，调皮捣蛋谈制度。实在不行，就要果断放弃。

——朱学军

民主决策，让精英服从管理

姜大海：在团队管理中，精英都是才华横溢、能力超强的，但也正因为此，他们也有着一些缺点，譬如恃才傲物、不服管理等，他们像一匹匹野马，两位如何管理好这些野马，让他们不失野性也不脱缰？

朱学军：首先我认为有野性是好的，保险工作需要这些性格，但是恃才傲物、不服管理是绝对出问题的。野马变成千里马是要训练的，要给与时间、投入精力。所谓：听话照做谈帮助，调皮捣蛋谈制度。实在不行，就要果断放弃。针对团队的精英分子要充分利用，他们是优秀的人才，他们有利用人做事的潜质，要想法让他们做到主管，越做越大，公司、团队、其本人都会不断发展，毕竟保险是人才做的；但事情有时物极必反，对他们要给与正确的方向引导，不能放松思想和行为的管理，预防胜于治疗，有错必纠，否则就为以后的管理带来困难，为公司、团队带来损失，其本人也难于上进、难于成长。

姜大海：不得不承认精英有他与众不同的地方，也正因为此，他们往往不服管理，对此我的解决办法是：让他们多负责，鼓励他们积极参与。对于精英的意见，你太赞同或太直接地反对效果都不太好。比如精英如果对晨会不满意甚至不愿意参加，那么我就让他来负责晨会管理，这样一来，如果他做好了，就会很开心，当然自然地会遵守晨会规则；相反如果没做好，那他就会懂得去体谅别人，自然也会尊重别人的管理。始终要记住，在团队管理中，精英也是成员，他是运动员不是裁判，要让他们通过参与来增加责任感与团队精神。

刘玉泉：团队管理者应该清醒的认识到团队成员的优缺点，既要鼓励发挥他们的长处，又要及时抑制其明显的、给整个团队管理造成不良影响的缺点，同时还要能容忍精英们的某些不足，他们工作时就像一匹野马，但就是这些野性能让工作不断创新。前新加坡总理李光耀说：“有才能的人毛病多，这几乎是人类的通病，由于我们能容忍他们的缺点，所以他们能在我们手下愉快的工作。”为协调“有才能”的人和其他成员的整体关系，团队管理者要公平、公正，解决问题时要对事不对人，这样可以让其在工作中尽职尽责，既不失野性也不脱缰。

要善于挖掘员工潜在的才能，重新认真研究员工的档案，一方面确认员工确有价值值得你这样做。另一方面，可能会发现他一些被你略或忘记的经验或才能。通过这些材料，你就可有的放矢，要么考虑安排或创造一个他能成功胜任的位子，要么鼓励他缓和与团队其他成员的关系。

姜大海：在您的决策过程中，更多的是民主决策还是领导拍板？精英在决策过程中起到哪些作用？怎么样才能让决策更具执行力？

朱学军：我自认为自己是一个较为民主的人，所以决策是大多是民主决策，但有时也拍板决定，要不方向就偏了。精英都是才华横溢的、能力超强的，因此我首先把他们作为参谋，让他们参与决策，有的作为项目负责人出现，更有利于执行。

这样这些精英分子受到尊重，并且这个过程本身就是宣导的过程，因此执行起来效果就好些，尤其是让有特长的人作为项目负责人后，他们的促进作用就更加强了，执行的效果往往超过目标。

刘玉泉：我认为对于团队的任何一个决策，都应该直率地和员工讨论。不要小看此问题的严重性，你要提供具体的理由，说明为什么必须这样做，并且授权给赞同者帮助你解决问题。同时，要始终记住，工作决策应对事而不是对人。一而再地要求一个不合群者“循规蹈矩”，只能是无用功而且使其产生愤恨的心理。相反，与成员进行良好的沟通与说明，去太过多的条条框框，通过更民主的决策，从而使他们的潜能得以发挥，可以取得很好的效果。

姜大海：两位老总说得非常好，在团队决策的时候，民主与集中都要有，要处理好这二者的平衡。在保险团队，在针对外勤的业务方案决策上，更多地要听员工的意见，因为他们是战斗在一线的，他们才能更好地发现市场亮点以及产品卖点，在这一点上，内勤肯定不如外勤。

而在竞争方案上，主要应由内勤进行决策，不过在决策过程中也还是要听取外勤人员的意见，让外勤感觉是这些方案是通过他们来制定的，让他们感觉到自己的作用，从而使之喜欢这些竞赛方案，成为方案的执行先锋。因此说来，决策更多地需要通过意见征求、讨论、各抒己见从而达成共识，让各个成员了解决策经过，最终形成合力。最后，感谢两位老总参与探讨。

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